组织者手册-2

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第二篇 一对一的交谈

  学过了“靶形组织结构图”,或许你可以松口气了:原来在这颗星球上,你的工作单位并不是最“麻木不仁”的。

  但你要怎样发现工友们在乎哪些问题,他们面对的又是哪些障碍?你要怎样鼓励他们当中更多的人从疏远者变为支持者,再变为积极分子,最后加入你的组织者核心小组呢?

  很简单:你要跟他们交谈。

〔实例〕让大家了解你

  在纽约州罗切斯特市[1],公务员贝丝·沃茨决心创建一个地方工会的分部,名叫“工作中的尊严”——劳联—产联为工会中的女同性恋、男同性恋、双性恋和变性人(简称LGBT)[2]专门设立的小组,这以后,她理解到一对一交谈的重要性。

  为了开展工作,这个羽翼初生的小组宣布开办一个LGBT员工的公共论坛。但事情搞得很失败——出席者的人数还没发言者多。

  沃茨意识到,需要更多地建立个人联系,并且这个小组必须让大家有安全感。当地很少有LGBT员工在单位“出柜”[3]

  因此,她开始亲自接触不同工会中的LGBT员工,询问他们是否愿意帮助成立一个分部。这次效果好多了。

  “我们致力于建立彼此的关系,”沃茨说,“而不是只盯着会员数量的增长。”

  她也很快意识到,“如果你去不支持大伙的事情,那就别指望大家支持你的事情。”于是,为了发展彼此的关系,“工作中的尊严”的成员们到罢工纠察线去巡逻,制作标语,从事“电话银行”[4]工作,说服所有需要帮助的工会。

  沃茨说:“我的妻子说,我跟蓝领工会的伙计们喝了两年的啤酒,然后才请求他们支持同性婚姻平等法案。”

  这很有效。当纽约州的立法机构开始讨论婚姻平等问题的时候,罗切斯特市的几乎每一个工会,包括警察和消防队员工会在内,都积极推动这个法案。

  事实上,罗切斯特市各工会都出了大力,促使共和党控制的参议院通过了这个法案。一个曾投票反对婚姻平等的某个当地共和党参议员,成为第一个不听本党指挥,转而支持该法案的人。

  “我为我的工会的兄弟姐妹们感到无比骄傲,”沃茨说,“现在,‘工作中的尊严’是罗切斯特市劳工界的一个重要组成部分。通过创造知名度和建立人际关系,我们使工作场所中的LGBT员工受到了社会的关注。”

#8 你要和他们见面

  电子邮件,短信,传单,脸书,以及网站,这些都很重要,但正像贝丝·沃茨发现的,它们都取代不了当面交谈。面对面的交谈仍然是让大伙参与、说服他们采取行动的最好的办法。

  对待传单,人们很容易读过就丢。但是,如果对方亲自来找你,那就很难推掉了。

  要记住第一篇里讲到的,你必须先查清是哪些原因妨碍了组织工作。表面上的冷淡,其真正原因可能是害怕、不抱希望、混乱,或分化。一张传单既不能搞明白是什么让大家犹豫不前,也无法帮助他们去克服障碍。要做到这些,你需要跟大家相互沟通。你得去跟同事交谈——更重要的是,听他们说。

  可以在哪些地方交谈呢?在休息室、食堂、停车场,甚至在你工作的时候(如果你的工作容许你这么做)。

  但很多组织者都发现,要是你俩不是在“隔墙有耳”的地方,而是在下班以后交谈,那就可能谈得更放松,更诚恳。如果你有机会跟同事一块儿喝咖啡或喝啤酒,或者跟他们搭伙拼车,那就去做吧!你会发现很多以前从不知道的事情。

#9 多听,少说[5]

  要从事组织,就要多听,少说。尽量按照“二八定律”来做——80%的时间拿来倾听,20%拿来说。或者顶多按2︰1的比例:你有两只耳朵,一张嘴,那就按比例地运用它们吧。

  这可能很难做到,特别是当你情绪高涨,或者你有很多别人不知道的猛料的时候。但是,如果你想找出能够激发大家去行动的动因,那么倾听就是至关重要的。

  想一想你自己的经验吧。如果有人只顾着滔滔不绝地向你说话,你会是什么感受?或者,当一个朋友只对他自己的事情感兴趣,讲起话来你一句都插不上,你又是什么感受?

  当你有机会说出心里话的时候,你在交谈中是不是更投入,并且不计后果?

  “你必须倾听,”〔你在第1篇里读到的肉类加工厂工人反抗恶劣管理的案例中的那位〕工人总代表玛丽亚·马丁内斯说,“让大伙发泄自己的情绪,让他们知道有人在乎他们不吐不快的那些话,这很重要。

  “接下来,你可以问问他们:‘你认为我们应该怎么做?’虽然你可以说‘我认为我们应该怎么怎么做’,但我发现,让他们自己出主意,会有效得多。”

  要让对方开口说话,就应当提开放式的问题。比方说:“你希望在下一份合同中看到什么样的条款?”不要先入为主。不要提那些只能用“是”或“否”来回答的问题,比如:“你想在下一份合同中提高工资吗?”

  当你的同事告诉你他们在乎哪些东西,请务必记在心上。往后,当你要求他们采取某种行动的时候,你越是能证明这个行动与他们在乎的东西密切相关,他们就越会乐于帮助你。

〔忠告〕怎样做一个合格的倾听者

【避免分心】 看着对方的眼睛,把你的手机丢到一边。

【放慢速度】 我们大脑的思维速度比说话快四倍。所以,思维很容易跳到谈话的前头去,用自己的假设去填补空白并打算作出反应。应当打消这种冲动。把注意力集中到眼前正在进行的谈话上。

【不要打断】 耐心把整个故事听完。

【心态放开】 不要以为你已经知道别人都关心些什么。认真听,你会有意外收获的。

【不要钓鱼】 避免误导性的提问,比如“难道你不同意什么什么……”

【练习沟通】 有时人们需要发泄情绪。不要去劝阻。你当下的任务,就是听他们畅所欲言,而不是下判断。

【表示你听到对方在说什么】 做出必要反应;询问接下来的后续问题;把你的理解复述给对方听;不明白就问。

【求同存异】 你不需要在每一点上都同意对方,而是要弄清楚哪些方面是一致的。你有异议的地方,也坦然承认。

【不要抱着向对方推销什么的心理】 组织者不是推销员。你是在真心诚意地想了解其他人的观点,并且共同形成新的想法。

#10 一切从尊重开始

  如果你有自尊心,你就不会容忍被人欺压或利用。如果你尊重工友,这就意味着你重视他们的经验和感受,你就会知道,工友们可以提供一臂之力,帮你解决工作中的各种问题。

  你不能只在口头上表示尊重。这要通过个人交往来建立,也就是通过相互支持——就像贝丝•沃茨成功做到的那样,她去罗切斯特市结识那些“蓝领工会的伙计们”,一块儿喝啤酒,到他们的罢工纠察线上一起巡逻。这种关系不会想有就有。

  为什么需要靠个人交往?因为对大多数人来说,组织起来是一件令人害怕的事,有时甚至我们自己也会这样。没有人想给自己找麻烦,惹出乱子。对付这种心理恐惧的最有效的办法,就是使大伙彼此联系起来。当大伙建立起牢固密切的联系,就都会觉得更安全,更敢于担起风险。联系太弱,就顶不住资方的施压。

  凯·艾森豪威尔是加利福尼亚州阿拉米达郡的一个公共服务部门地方工会的创始人。她回忆道:“我最喜欢的例子之一,是一家医院,当时员工们聚在一起,把一间废弃的护士室整理了一下,搞成一个休息的空间。我们清理了垃圾,从各自的家里带来花花草草和厨房用品,这样我们用双手开辟了自己的小小空间。”

  这是一个让大家每天增进彼此关系的空间,更重要的是,它是员工们亲手所造的。

〔实例〕深入交谈

  2010年,新当选的领导人接管芝加哥教师工会的时候,他们同时接手了一种专供候选人使用的设施:电话银行(phonebanking)[6]。不过,他们把它改造成跟会员深入沟通交谈的渠道。

  组织者马修·拉斯金说:“我们的培训要点,是改变大家的看法:‘电话银行’之类的方法不是用来请人参加活动的,而是用来了解会员们关注什么,用来同他们讨论如何取胜的策略的。

  “我们想让年轻的会员跟工会积极分子交换意见,我们想倾听那些他们认为很重要的问题和诉求,想了解他们愿意为什么而斗争、有哪些顾虑。”

  新会员通常是与工会联系最不积极、最害怕采取行动的人。所以,在当年的工会合同到期之前,“电话银行”致力于跟入会不超过三年的会员打电话。

  特教[7]老师玛戈·默里说,工会的组织部门教会了她如何表达校董会的目标,如何倾听会员的想法,以及如何制订一个让工会能够获胜的计划。

  工会通过“电话银行”请求会员们去做一些事——参与集会,参加培训,加入本校的合同委员会或家长联合会,或集体乘坐巴士前往本州首府。负责打电话的人也会建议会员们个人存些钱作为“罢工基金”,以备万一罢工之需。

  “最初大家的反应是,我可不想罢工,我还有助学贷款[8]要还呢,我不能把时间花在罢工上,”默里说,“我会说,‘如果他们〔校方〕最终破坏了我们的合同,你还值得花时间工作吗?’

  “我谈到了他们想从我们这儿夺走的东西,其中最关键的就是按学历和工龄加薪的制度[9]。我说,‘如果他们把这取消了,你花了昂贵的钱取得的学位也不能让你提薪了。’

  “我举出了历史上的事例:当工会不得不起来反抗资方,我们却陷入分裂,而无法联合起来的时候,事情会变成怎样,”她说,“这样的交谈通常需要20或30分钟。最后,他们都欣然接受。”

#11 大伙是一步步前进的

  还记得第一篇里的那张靶心图吧。你可别指望通过一次交谈就把别人从疏远者变成组织者,更可能的情况是:先从疏远者变成支持者,从支持者变成积极分子,再从积极分子变成核心小组成员。要稳扎稳打来赢得胜利。

  这个原则有一大例外。当人们投身到一场事关重大的斗争中,被迫动手对抗强敌的时候,他们的想法有可能一夜之间改变。但在大多数时候,如果期望大伙一步一个脚印地前进,你会进展得更好,而不太容易失望。

  不要因为被回绝了一次就放弃。他们可能会慢慢地活跃起来,可能会乐意去做一些出乎你意料之外的事情。

〔实例〕一步一个脚印

  组织者保罗·克雷比尔回顾了他跟洛杉矶的郡医院某医药技师的交谈,那人抱怨工会没做多少事情。克雷比尔请他在一份关于工作单位的问题的请愿书上签名。

  “这有什么意义?”那位伙计问道,“根本不顶用。”

  克雷比尔解释说,光靠请愿书当然无济于事,但它是持久战中的一个步骤。如果请愿书没有收到回音,工人代表们就会把它放到一份集体申诉中去。接下来,他们会让尽可能多的人参加申诉集会,公开地大声控诉。技师在请愿书上签了字。

  果然,尽管有70%的工人签了名,资方仍然拒不解决问题。于是工会提起了集体申诉。

  克雷比尔再次见到那位医药技师的时候,他表现得更感兴趣了。他问克雷比尔申诉集会的事情决定下来没有,他和另外一些人还要就另一个问题提出投诉。虽然他只参加了一点活动,但他的想法已经开始改变了。

#12 要做到明确而具体

  请你的同事采取具体行动。分给他们一个能够完成的任务。不要让它看起来像个不做限制的承诺。要用多少时间来完成这个行动、为什么你们要这么做、它跟整体计划有什么关系,都要讲清楚。

  注意,这样劝说是没用的:“工会里啥事都是我们几个人挑着。我们很需要你来帮一把。”(这样的请求有一个大缺点,那就是会让对方产生负疚感)。

  怎么做才比较好呢?“最近我们正设法联络到200人,问问他们对工厂里的危险温度怎么看。你能在下周二或周三晚上来帮忙给大家打电话吗?”[10]这个请求明确规定了任务(打电话),时间(周二或周三晚上),目标(达到200人),和议题(危险的温度)。

  如果这位同事以前从没打过这种电话,你可以进一步解释你的要求,即希望对方做到什么。“我们几个人会一起坐上两个小时,给同事们打电话。你会有一份通讯录和一张帮助你进行对话的问话大纲,上面列了我们要问的三个问题。打完电话,我们就把对方的回答记下来,并对我们所了解到的情况进行讨论。”

〔注意〕制作全新的标语

  如果你在组建罢工纠察队,请提前搞个聚会来创作标语。聚会能让成员们彼此结识,一起讨论老板最近干了什么气人的事,并鼓励大家表现自己的创造力。标语的创作者会为此而自豪,还会来罢工纠察线助威。

〔实例〕星期五红衫日活动

  2012年,当芝加哥的教师们逐步开展罢工时,他们运用了一种热身策略,叫每个工会会员在每周五穿红衣。这是为了让大伙为更大的行动做好准备,同时对自己所获得的越来越多的支持心中有数。

  这主意好就好在简单易行。它非常具体,风险又低,就算没有时间的人也能做到,每个工人代表都能够要求大家照做。

  刚开始,许多会员在星期五那天只是披了条红围巾或是穿上红色图案的衬衫。但举目所见打消了大家的顾虑。当校园处处一片红的时候,犹豫不决的同事就会明白,工会获得了越来越多的支持。

  工会代表也可以借助每周一次的活动,定期跟同事们交谈。交谈则是进一步组织的机会。

  夏洛特·桑德斯是一名工会代表,负责把分散在许多学校里的教学辅助人员组织起来。“每周四我都会给大家发短信说:‘明天是振奋日,’”她说,“我给他们打电话,这样很有用,因为我可以了解一下他们这周的情况。”

  随着大家越来越兴奋,越来越有信心,订购工会红T恤衫的人也越来越多。工会开始在每月一次的代表会议上出售这些衣服。“大家会来帮全校员工订购T恤衫,”一位负责申诉的代表黛比·波普回忆道。

  行政当局注意到了。学生们注意到了。工会会员热爱这个行动。许多人把自己学校的集体照发给工会的网站,全是一片红。在活动的高潮期,十所学校有九所都有工会会员在星期五那天成群结队地穿红衣。

  到了要举行罢工的时候,桑德斯对同事们说:“这将成为你们的红色英勇勋章。”红色T恤衫成了罢工的统一制服,全体会员都认同他们的斗争目标。

〔忠告〕一场进行组织的交谈

  要和工友们进行一场或一系列有成效的交谈,这里有一些指导方针。

  当然,不能机械地照本宣科。你交谈的对象是人,你也要作为人去交谈!但你可以参考这份提纲。这些步骤有助于你向目标迈进,这样你的同事就不会觉得自己把时间浪费在高谈阔论或发牢骚上了。做得好的话,进行组织的交谈能够导向行动。

  你的任务主要是问问题。你希望你的同事意识到:

  ↘ 他/她关注某个问题。

  ↘ 某个决策者有权力解决这个问题。

  ↘ 除非有人推动他们,否则决策者不会去解决问题。

  ↘ 如果同事真想让问题得到解决,就必须和你以及其他同事一起采取行动。

  但是,仅仅跟对方讲这些,用处不大。要反过来,你得把问题问对了,才能让对方自己说出来。我们倾向于记住自己说过的话,而不是别人说的话。这是必须克服的。

1.发现问题

  从问问题和倾听对方的回答开始,由此了解你的同事关心什么。你提的问题应当是开放式的,尤其是当你开始对某些人有所了解的时候。

  ↘ 你今天过得怎么样?

  ↘ 你是怎么得到这份工作的?

  ↘ 你刚来这儿的时候感觉怎样?

  当你正围绕一个特定议题开展组织活动的时候,你提的问题可能针对性较强。不过,就算你针对糟糕的新排班表写了一封请愿信,也不应该贸然地问“你签不签名?”相反,应该这样问:

  ↘ 新的排班表对你有什么影响吗?

  关键是,在请同事参加行动之前,要让他/她想想自己对这个问题的感受。如果你们以前已经讨论过这个问题,你仍然可以问一问,现在他/她受到了什么影响,或者分享一下别人的故事,听听他/她的回应。

2.鼓动

  对他/她告诉你的事情做出回应,并询问后续问题。组织者可以通过自己的回应来帮助别人感到,他/她的确大有理由生气的:

  ↘ 哇,这种状况持续多久了?

  ↘ 你对这种状况有什么想法?

  ↘ 你觉得没问题吧?

  ↘ 你是怎么应付的?

  ↘ 这对你的家庭有什么影响?

3.谁该负责

  让他/她谈谈谁该负责。

  ↘ 你觉得这个问题是怎么来的?

  ↘ 谁有权解决这个问题?他们该怎么做?

  ↘ 你觉得这个问题会自己纠正过来吗?

  很多时候,对于自己面对的问题,我们只会觉得“事情就是这么个样,没得改变”。认识到恶劣的状况并非从天而降,这有助于增强我们的力量和信心。既然使情况变糟的决定是人做出来的,那就有人可以改变它。

4.制定能够取胜的计划

  既然同事很生气,是时候来打打气,让同事看到希望何在了。希望来自你们人多力量大,来自可以取胜的计划。也就是如何把你们的问题变成决策者的问题。

  ↘ 大多数人都想恢复到原来的排班表。主管是从来不听的,但是假如我们25个人都在这封请愿信上签名,一起闯进他的办公室递交给他,那会怎么样?

  ↘ 你觉得他会怎么做?他还能继续无视我们吗?

  ↘ 他的上司会怎么说?

  假如现在请愿信没能解决这个人强烈关注的问题,那这一步就很棘手了。如果你选择的是一个大家普遍关切而且感受很深的议题(我们将在第四篇来讨论),你会更容易进行组织。

  但你能说的是,依靠大家的力量是我们在任何问题上获得发言权的唯一办法。例如:

  ↘ 如果我们在这个问题上赢了一仗,你觉得资方会不会长点记性?将来针对下一个议题采取行动会不会更容易些?

  ↘ 这是第一步。我们已经开始互相帮助了。还有,大家现在都抱怨人手不足,你觉得该怎么做才能改变这种情况呢?

5.得到承诺

  请求会员做出实际行动,参与解决问题。

  ↘ 我们打算在周四去递交请愿信,你能在这封信上签个名吗?

  如果有人害怕,那么首先应当承认他/她的害怕是情有可原的。不过,大家必须齐心协力,才能让事情好转。你的任务不是去打消对方的恐惧,而是让对方无论如何都要采取行动。

  ↘ 如果我们不采取行动,排班表的问题能得到解决吗?难道你愿意让这个问题继续下去?

  要想帮助对方克服恐惧,比较简单的做法,是邀请对方参加他/她自己说过的那些活动,而不是勉强对方参加你想“推销”给对方的活动。

6.预先提醒·重新提议

  现在你的同事决心已定,但是他/她知道自己将会碰上什么吗?问问他/她:你认为资方会作何反应。

  ↘ 我们去主管办公室的时候,你觉得他会怎么说?

  如果有什么可能发生的风险是他/她没有考虑到的,就要提醒他/她。

  ↘ 要是他发火了,说要记下大家的名字,该咋办?如果他只跟我们当中的一两个代表谈,而不跟我们全体一起谈,那怎么办?

  把所有可能出现的结果都讲清楚。然后问问,他/她是否还愿意参与。

  ↘ 这些〔可能发生的后果〕是不是让你改变了主意?

  这部分内容听起来像是在搞破坏。你费了老大力气才让同事下定决心采取行动,现在你却试图说服他/她不要这么做?但这样做就像打预防针,是为了帮助他/她对资方的攻击有一定的准备,也就是在挺身而出之前,要有一点心理防备。

  这样做之后,当资方反击时,他/她就不会措手不及。事实上,你的正确预见只会让你自己更值得信任。

7.制定后续计划

  正如组织者弗雷德·罗斯所说:“在组织工作中,后续行动占了百分之九十。”

  商量好下一步行动,然后你就得时时跟进。也许星期四他/她要去跟你碰面,递交请愿信,也许他/她会拉两个同事过来签字。或者你只是答应将在星期五汇报会面的情况。

  记住,你不光要完成目前这个行动。你还要尽量吸引大家逐步靠拢中心,建立起一个不断发展的联络网。你要通过一种有组织的方式,把“抬头做人”变成工作单位里的一种正常的、自然而然的氛围。

  ↘ 你能请珍妮来签名吗?太棒了!上完班我会回来看看进展如何,好吗?

— 交谈四步曲 —

帮助促成大家采取行动的交谈,可归结为如下四个方面:

义愤(Anger):这是不公正的。我们必须解决这个问题。

希望(Hope):我们能够改变它。我们可以解决它。我们有个计划。

急迫(Urgency):现在正是时候。我们忍不下去了。

激励:你(You)能够有所作为。你的参与很重要。

〔练习〕写下你自己的进行组织的交谈[11]

选择你的工作单位中的一个现实问题:

________________________________________

选择一个你有可能把大家组织起来解决这个问题的行动:

________________________________________

选择一个现实中的同事:

________________________________________

想象你将要接触某个同事,请他/她参加你的行动。请设想你进行组织时跟同事的交谈,要包含所有基本点。在其中的每一步上,你会问哪些问题?

1.发现问题。问问题,由此了解你的同事关心什么。你提的问题应当是开放式的。

__________________________________________________________

2.鼓动。对他/她告诉你的事情做出回应,并询问后续问题。帮助别人感到,他/她的确大有理由生气。

__________________________________________________________

3.谁该负责。让他/她谈谈谁该负责。

__________________________________________________________

4.制定能够取胜的计划。你如何通过团结大家的力量,把你们的问题变成决策者的问题?

__________________________________________________________

5.得到承诺。要求会员通过采取具体行动来参与解决问题。

__________________________________________________________

6.预先提醒·重新提议。你的同事知道自己将要碰上什么情况吗?帮助她对资方的攻击有一点心理防备。

__________________________________________________________

7.制定后续计划。商量好下一步行动,然后你就得时时跟进。

__________________________________________________________

〔练习〕大声练习进行组织的对话

  鼓励你的同事发火,让他们直面自己的恐惧。一开始这会让你觉得尴尬。但是,只要多加练习,任何事情都会变得容易起来。

  如果你现在正在车间里读这本册子,或是正在跟一个小组一起阅读,那就找个搭档来练习对话吧。你们可以轮流扮演组织者的角色。如果你是一个人在读这本册子,那就请一位有经验的组织者做你的搭档,或者邀请一位朋友或家人来试一试。

  记住每个步骤

  询问对方的真实工作,哪种工作都好。你就扮演一个也在那里工作,但对单位了解不多的角色——就当你是个新员工吧。让他为你的交谈设定一个合理的情境,比如在食堂里。请他尽可能如实地回答你的问题,就像是真的一样。

  先从问问题开始。你能想到多少就问多少,找出他喜欢和讨厌工作中的哪些东西;有哪些事情随着时间的推移而改变了;要是他有心想事成的机会,他会用在哪方面。[12]不要心急。

  当你认为自己已经把注意力集中在他最关心的问题上,那就可以进入下一步:鼓动和追究责任。看看你能否让他大声说出来,他已经准备好做些事情来解决这个问题,并说出谁该对这个问题负责。

  进入下一步:致胜的计划。用人多力量大的想法来激励他。要求他作出具体行动。就行动的风险问题打打预防针,请他重新考虑做还是不做。制订一个后续计划,你会时时跟进。

  谈话进行得怎样?

  然后,跟你的伙伴作个总结。了解他对这次谈话的感受。

  ·你是否找出了他最关心的问题?

  ·你还能问些其它的什么问题吗?

  ·谈话的哪些部分能够真正让他思考?

  ·他喜欢哪一部分?

  ·如果他同意采取行动,是出于什么原因?

  ·如果他不想行动了,那又是什么让他改变了主意?

  这些一对一的交谈,将是你的组织活动的基石。但你可能做不到跟单位里的每个人都深入交谈——要知道,一天只有24小时啊!另外,你可能会发现,某些同事就是不理解你。对你来说,他们就像一堵墙。如果你有一个小组跟你一起来做组织工作的话,那就让其他人来试试,运气可能会好些。

  那你如何知道,该由谁来开这个头呢?你想吸引哪些人参加核心小组?要怎么做才能建立起把大家都包含在内的联络网?请读一读《第三篇:画出你的工作单位关系图和领头人》。


[1] 罗切斯特市:美国纽约州西部安大略湖岸工业城市。

[2] 女同性恋(lesbian)、男同性恋(gay)、双性恋(bisexual)、变性人(transgender)。LGBT即首字母组合。中文译名有“性少数”、“非异性恋者”等。

[3] “出柜”,意为性少数者公开自己的性倾向。

[4] 电话银行:这里指的是由专职或义务的工作人员按照名单来打电话,就特定任务跟工人或外界(比如其他工会)联系。参见第32页的注释。

[5] 原标题直译是“耳朵有两只,嘴只有一张”。

[6] 电话银行(phonebanking):Phone bank是装有许多电话的房间,专职或义务工作人员按照注册登记的选民名单来打电话游说,推荐候选人,请他们来投票。有的安装了自动拨号系统,在接通电话后播放事先准备好的电话录音。参见第27页的注释。

[7] 特教:即针对有特殊障碍的学生进行专门教育。

[8] 助学贷款:90年代起,由于上大学的费用一年比一年昂贵,一般平民家庭越来越付不起,所以学生往往要通过助学贷款来完成学业。就业后偿还助学贷款,往往成为他们的很大负担。

[9] 原文:学历和工龄(lanes and steps)并加注解“(这是按所受的教育和年资来加薪的依据)”。

[10] 给大家打电话:原文是“电话银行(phonebank)”,就是按照电话号码清单逐个打电话联系。

[11] 这一个,以及接下来的一个“练习”,不是按原书版本译出,而是按从《劳工笔记》网站上下载的练习单张译出。

[12] 直译是:如果他有一根魔杖,他会怎么用。

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